Il y a des comités où, à l'instant de prendre la parole, je sens que le plus juste serait de me taire encore. Que ma vraie présence, ce jour là, ne tiendra pas à ce que je vais dire, mais à ce que je vais laisser advenir : une décision qui mûrit, une vérité qui se dépose, un silence où chacun, enfin, peut s'entendre penser.
Cette intuition, j'ai mis vingt ans à la formuler. Pendant longtemps, j'ai pensé qu'un dirigeant se mesurait à sa capacité d'occuper l'espace, de trancher vite, de donner le tempo. La parole rapide était l'attribut du chef, le silence celui du subalterne. Je me trompais.
Je me souviens d'un comité particulièrement tendu, à l'époque où je dirigeais Merck Consumer Health en France. Une décision difficile attendait d'être prise, plusieurs voix s'étaient déjà exprimées, chacune avec ses certitudes. Mon réflexe naturel aurait été de conclure. Je me suis tu. Pendant peut être quarante secondes, qui m'ont paru durer une heure. C'est dans ce silence qu'une de mes directrices a osé reformuler le problème autrement, ouvrant la voie à une solution que personne, moi compris, n'avait vue jusque là.
Le silence n'est pas une absence
Nos organisations entretiennent une croyance tenace : qui parle dirige, qui se tait subit. Or, l'expérience du terrain raconte une autre histoire. Les dirigeants qui pèsent dans la durée, ceux dont les décisions résistent à l'épreuve du temps, ne sont presque jamais ceux qui occupent l'espace verbal en permanence. Ce sont ceux qui ont appris à différer leur parole, à laisser respirer la situation, à accueillir le silence comme un instrument de discernement.
Le philosophe François Jullien, dans son Traité de l'efficacité (Grasset, 1996), a décrit avec une précision rare ce que la tradition chinoise nomme l'efficacité par le retrait : il existe une forme de puissance qui ne s'exerce que par soustraction, une force qui agit sans s'imposer. Cette pensée, étrangère à notre culture latine de la prise de parole, mérite d'être réintroduite dans nos comités.
"Celui qui sait ne parle pas. Celui qui parle ne sait pas."
Lao Tseu, Tao Te King, chapitre 56 (VIe siècle avant notre ère)
Cette sentence, si déconcertante pour un dirigeant occidental, n'invite ni à la passivité, ni au mutisme. Elle rappelle simplement que la parole véritable s'enracine dans une écoute préalable, et que celui qui parle sans cesse parle souvent à côté.
Pourquoi notre époque l'a oublié
Le sociologue allemand Hartmut Rosa, dans Accélération (La Découverte, 2010), a montré comment nos organisations modernes ont compressé le temps de la délibération à des intervalles trop brefs pour produire autre chose que de la réaction. Nous ne perdons pas le silence par hasard. Nous le perdons par construction.
Ajoutons à cela l'exigence implicite de visibilité permanente. Le dirigeant contemporain est sommé de commenter, de prendre position, de poster, de réagir. Cette saturation communicationnelle masque une fragilité : quand tout le monde parle en même temps, plus personne n'est vraiment entendu. C'est dans ces vacarmes que les organisations prennent leurs pires décisions.
C'est ici que la méthode C.L.A.I.R.E. trouve son ancrage le plus essentiel. Avant la Clarté, il y a l'écoute. Avant l'écoute, il y a le silence. Sans cet espace de décantation, aucune méthode, aucun outil, aucune intuition ne peut produire de leadership véritable.
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Lecture recommandée
Traité de l'efficacité de François Jullien (Grasset, 1996). Une exploration philosophique de la pensée stratégique chinoise comme alternative à notre obsession de l'action visible. Jullien y montre comment la transformation s'opère par l'oblique, par le retrait, par la patience de laisser advenir ce que la précipitation aurait empêché. Quelques heures de lecture qui changent durablement la manière de diriger, de négocier et de se positionner.
